Der Automobilhandel wird zum Steuerungsgeschäft – warum operative Exzellenz wichtiger wird als Absatzwachstum

Der Automobilhandel befindet sich in einem tiefgreifenden Strukturwandel. Elektromobilität, chinesische Hersteller, Digitalisierung und neue Vertriebsmodelle dominieren derzeit die öffentliche Diskussion. Dabei gerät eine Entwicklung häufig in den Hintergrund, die für viele Autohausgruppen wirtschaftlich noch bedeutsamer sein dürfte.

Der Wettbewerb entscheidet sich künftig immer weniger über den Verkauf einzelner Fahrzeuge. Er entscheidet sich vielmehr darüber, wie effizient ein Autohaus Kapital, Bestände, Werkstattkapazitäten und Kundenbeziehungen steuert.

Oder anders formuliert: Der Automobilhandel entwickelt sich vom Verkaufsgeschäft zum Steuerungsgeschäft.

Diese Entwicklung verändert nicht nur die Anforderungen an Geschäftsführer und Gesellschafter. Auch Banken, Investoren und Restrukturierungsberater betrachten Autohausgruppen heute zunehmend unter diesem Blickwinkel.

Gerade bei der Restrukturierung mittelständischer Unternehmen im Automobilhandel zeigt sich, wie entscheidend die Steuerung von Beständen, Standzeiten, Liquidität und Margen für die wirtschaftliche Stabilität ist.

Der Markt liefert keinen Rückenwind mehr

Der deutsche Pkw-Markt hat sich nach den massiven Verwerfungen der vergangenen Jahre zwar stabilisiert, bewegt sich jedoch weiterhin deutlich unter dem Vorkrisenniveau. Gleichzeitig sind die durchschnittlichen Neuwagenpreise seit 2019 um rund 33 Prozent gestiegen. Privatkunden reagieren aufgrund gestiegener Finanzierungskosten und höherer Lebenshaltungskosten deutlich sensibler auf monatliche Belastungen, während gewerbliche Kunden die stabilere Nachfragebasis bilden. Diese Entwicklung verändert die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für den Handel grundlegend.

Steigende Fahrzeugpreise bedeuten zwangsläufig auch eine höhere Kapitalbindung pro Fahrzeug. Gleichzeitig wächst der Druck, Fahrzeuge möglichst schnell und profitabel zu vermarkten. Ein einfaches Absatzwachstum wird deshalb künftig kaum ausreichen, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

Nicht die Größe des Bestands entscheidet – sondern seine Produktivität

Wer über Kapitalbindung spricht, denkt häufig zunächst an möglichst kleine Lagerbestände. Diese Sicht greift jedoch zu kurz.

Ein umfangreicher Fahrzeugbestand ist nicht automatisch ein Nachteil. Im Gegenteil: Wer seinen Kunden Auswahl bieten möchte, benötigt ein attraktives Angebot vor Ort. Entscheidend ist nicht die Anzahl der Fahrzeuge auf dem Hof, sondern wie schnell und zu welchen Margen sie verkauft werden. Auch in der Branchenpraxis zeigt sich, dass nicht die absolute Bestandsgröße, sondern vor allem die Produktivität des Bestands entscheidend ist.

Die entscheidenden Fragen lauten deshalb:

• Wie hoch sind die durchschnittlichen Standzeiten?
• Stimmen Fahrzeugmix und regionale Nachfrage überein?
• Werden die geplanten Deckungsbeiträge erreicht?
• Wie effizient wird das eingesetzte Kapital genutzt?

Ein Fahrzeugbestand ist eben nicht nur Umsatzpotenzial. Er ist gleichzeitig gebundenes Kapital. Mit jedem zusätzlichen Standtag steigen Finanzierungskosten, Restwertrisiken und die Gefahr notwendiger Preisnachlässe.

Darstellung DRESEN MALL

Die Modellrechnung verdeutlicht, wie sensibel die Wirtschaftlichkeit des Fahrzeugbestands auf längere Standzeiten reagiert. Je höher die Kapitalbindung und je länger Fahrzeuge im Bestand verbleiben, desto stärker geraten Marge und Liquidität unter Druck.

Hinzu kommt, dass Hersteller ihre Handelsorganisation teilweise mit höheren Fahrzeugbeständen versorgen, um Produktionskapazitäten auszulasten. Auch dadurch erhöht sich der Steuerungsdruck auf die Händler. Nicht die Höhe des Bestands entscheidet daher über den wirtschaftlichen Erfolg eines Autohauses. Entscheidend ist seine Produktivität.

Das Fahrzeug wird zum Kreislaufprodukt

Lange Zeit stand der einmalige Fahrzeugverkauf im Mittelpunkt des Geschäftsmodells. Heute entsteht Wertschöpfung zunehmend über den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs.

Leasing, Finanzierung, Rücknahme, Aufbereitung, Gebrauchtwagenvermarktung, Werkstatt, digitale Dienstleistungen und erneute Vermarktung bilden einen wirtschaftlichen Kreislauf, der den Ertrag pro Fahrzeug deutlich erhöhen kann. Diese Entwicklung wird durch neue Mobilitätsmodelle zusätzlich verstärkt.

Für Händler bedeutet das einen grundlegenden Perspektivwechsel.

Nicht der einzelne Verkauf entscheidet über den wirtschaftlichen Erfolg, sondern die Fähigkeit, Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden und Fahrzeuge über mehrere Nutzungszyklen profitabel zu begleiten.

Die Verschiebung der Ertragspools zeigt, wie sich die wirtschaftlichen Schwerpunkte im Autohausgeschäft verändern. Entscheidend ist jedoch nicht nur das Geschäftsvolumen einzelner Bereiche, sondern ihr tatsächlicher Ergebnisbeitrag. Internationale Branchenbenchmarks verdeutlichen, dass insbesondere Service sowie Finanzierungs- und Versicherungsleistungen (F&I) einen wesentlichen Anteil zum Bruttoertrag beitragen können.

Darstellung DRESEN MALL

Die Ergebnislogik macht deutlich, dass wirtschaftliche Stabilität im Autohaus längst nicht mehr allein aus dem Fahrzeugverkauf entsteht. Gerade Service und weitere margenstarke Zusatzleistungen gewinnen für die Profitabilität an Bedeutung. Eine besondere Rolle spielt dabei das Werkstattgeschäft.

Die Werkstatt bleibt der Stabilitätsanker – verändert sich aber grundlegend

Die wirtschaftliche Bedeutung des Werkstattgeschäfts ist keineswegs neu.

Aftersales zählt seit vielen Jahren zu den wichtigsten Ergebnistreibern des Automobilhandels. Während das Neuwagengeschäft häufig unter erheblichem Margendruck steht, liefert das Servicegeschäft stabile Erträge und trägt wesentlich zur Kundenbindung bei. Allerdings verändert sich auch dieser Bereich.

Die Elektrifizierung reduziert langfristig klassische Wartungsarbeiten an Verbrennungsmotoren. Gleichzeitig gewinnen Softwareupdates, Diagnoseleistungen, Kalibrierung von Fahrerassistenzsystemen und digitale Serviceangebote an Bedeutung. Hinzu kommt ein zunehmender Wettbewerb durch freie Werkstätten.

Auch die Werkstatt wird damit stärker zu einem Management- und Steuerungsthema.

Worauf Banken heute tatsächlich schauen

Viele Diskussionen in der Branche drehen sich um Absatz, Marktanteile oder Neuzulassungen.

Für Finanzierer stehen häufig andere Fragen im Vordergrund.

Nicht:

„Wie viele Fahrzeuge verkauft das Autohaus?"

Sondern:

„Wie effizient wird das eingesetzte Kapital genutzt?"

Im Mittelpunkt stehen somit:

• Working Capital
• Lagerumschlag
• durchschnittliche Standzeiten
• Deckungsbeiträge in Neu- und Gebrauchtwagen
• Liquiditätsentwicklung
• Finanzierungsstruktur
• Ergebnisbeitrag des Aftersales-Geschäfts

Für Banken ist deshalb weniger entscheidend, wie viele Fahrzeuge auf dem Hof stehen. Entscheidend ist vielmehr, wie schnell daraus wieder Liquidität entsteht und wie nachhaltig das Geschäftsmodell Erträge erwirtschaftet.

Gerade in angespannten Situationen schafft eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung Transparenz über kurzfristige Ein- und Auszahlungen und mögliche Finanzierungslücken.

Benötigen Banken, Gesellschafter oder andere Stakeholder eine unabhängige Einschätzung der wirtschaftlichen Situation, kann ein Independent Business Review (IBR) die notwendige Transparenz schaffen.

Verdichten sich Liquiditätsprobleme zu einer ernsthaften Unternehmenskrise, können darüber hinaus Fragen der Insolvenzreife und einer möglichen Fortbestehensprognose relevant werden.

Quelle: mobile.de

Operative Exzellenz wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil

Parallel verschärft sich der Wettbewerbsdruck. Der Markt konsolidiert sich, größere Händlergruppen gewinnen Marktanteile und verfügen häufig über professionellere Steuerungsinstrumente sowie bessere Finanzierungsmöglichkeiten. Im Zuge dieser Konsolidierung können auch Distressed-M&A-Prozesse an Bedeutung gewinnen, wenn Betriebe, Standorte oder Unternehmensteile aus wirtschaftlich angespannten Situationen heraus veräußert werden. Gleichzeitig verändern Elektromobilität, Digitalisierung und neue Vertriebsmodelle die Anforderungen an den Handel nachhaltig.

Der Wettbewerb wird deshalb künftig weniger über einzelne Marken oder Fahrzeugmodelle entschieden. Er wird darüber entschieden, wer Prozesse schneller organisiert, Bestände effizienter steuert, Kunden langfristig bindet und Kapital produktiver einsetzt.

Fazit

Der Strukturwandel des Automobilhandels ist weit mehr als eine Technologiefrage.

Er ist vor allem eine Managementaufgabe. Erfolgreiche Autohausgruppen der Zukunft werden nicht zwangsläufig diejenigen sein, die die meisten Fahrzeuge verkaufen.

Erfolgreich werden diejenigen Unternehmen sein, die ihre Bestände intelligent steuern, ihre Kunden langfristig begleiten, ihre Werkstätten zukunftsfähig aufstellen und ihr Kapital effizient einsetzen. Der Automobilhandel entwickelt sich damit vom klassischen Verkaufsgeschäft zu einem daten- und steuerungsgetriebenen Geschäftsmodell.

Im nächsten Beitrag sprechen wir mit einem Branchenexperten darüber, wie erfolgreiche Händler diese Entwicklung bereits heute in ihrer täglichen Unternehmenssteuerung umsetzen und welche Kennzahlen dabei tatsächlich den Unterschied machen.